Подбирая в компанию директора по персоналу, надо понимать, что уровень и структура его зарплаты будут зависеть от нескольких важных факторов.

Во-первых, от того, надо ли строить с нуля какие-то HR-направления, функции или саму службу персонала, или же надо оптимизировать имеющиеся, или вообще ничего не надо строить, а только поддерживать работающую систему. Во-вторых, от конкретного набора задач и видения самим руководством роли HR-директора. В-третьих, от численности компании в целом и службы персонала в частности.

Если в компании принята общая стратегия, то далее на ее базе выстраиваются функциональные стратегии, и кадровая в том числе. В ней дается ответ на вопрос, «что и как мы будем делать с нашим персоналом в ближайшие несколько месяцев или лет, чтобы достигнуть поставленные перед компанией бизнес-цели».

Если в компании (формализованной устно или письменно) стратегии нет, то все равно есть какая-то общая тенденция в продажах, производстве, с клиентами и финансами, на основе которой HR-специалист может сформулировать направления работы с персоналом на ближайший период.

Вот, скажем, пример компании в сфере автобизнеса.

Общая ситуация выражается в следующем:

• «продавать надо больше» (как сказал финдиректор, не уточнив, насколько больше в рублях, штуках, процентах);
• денег нет и не будет;
• с клиентоориентированностью — беда, клиенты уходят, а с ними — потенциальные прибыли, а новые на их место не приходят.

В такой ситуации HR-специалист самостоятельно формулирует кадровую стратегию хотя бы на год. Выражаться она будет, например, в таких целях:

• оптимизировать систему подбора персонала, разработать и внедрить своими силами с нуля (если не было) или оптимизировать (если есть) системы адаптации, наставничества, обучения, чтобы менеджеры по продажам подняли личный объем продаж до 15 штук автомобилей ежемесячно (до этого было около 10 штук);
• разработать и внедрить систему контроля качества работы менеджеров с клиентами, чтобы повысить коэффициент удовлетворенности клиентов с 4,5 до 4,7 (уменьшить отток недовольных клиентов);
• научить менеджеров осуществлять дополнительные продажи, расширяя заказ каждого клиента.

Сделать такую работу простой менеджер по персоналу вряд ли сможет, да и вряд ли кому-то придет в голову ему это поручать. Это задача директора со стратегическими функциями и взглядом на бизнес. Прежде чем разрабатывать HR-стратегию, надо провести большую предварительную работу, начиная от аудита действующей системы управления персоналом и заканчивая данными по анализу рынка той отрасли, в которой работает компания, и ее финансовым состоянием и положением на рынке. Зарплатная мотивация такого HR-директора в своей переменной части может быть завязана на общий результат компании — объем продаж, выполнение конкретных планов и т. д.

Если же свой HR-директор сделать этого не может или у руководства нет желания нанимать дорогого директора, придется звать на помощь кого-то извне. Часто в подобных случаях приглашают консультанта, который осуществляет диагностику, разрабатывает стратегию работы с персоналом на ближайшие пару лет, методики, регламенты, план деятельности. Далее нанимают толкового, но недорогого руководителя службы персонала, который начинает работать по написанному и утвержденному плану, используя разработанные методики. Но платить за стратегию приходится все равно.

На практике, конечно же, управлять персоналом должны руководители подразделений — от супервайзера и бригадира до топ-менеджера (не ссылаясь на то, что у них нет на это времени). А директор по персоналу должен быть неким мозговым центром для разработки методик, направлений движения, организации работы. Это самая эффективная модель. В жизни она встречается нечасто, но это не значит, что к ней не нужно стремиться.

https://hr-portal.ru