В докризисное время компании не очень заботились о повышении производительности труда и корреляции показателей эффективности с темпами роста численности. Когда деловая активность на рынках, объемы производства и потребительская активность упали, компаниям пришлось урезать раздутый штат.

Сокращая сотрудников, важно не ошибиться с выбором кандидатур. Предлагаемый алгоритм действий поможет выявить действительно лишних в компании сотрудников.

Какие категории сотрудников относятся к непроизводственному персоналу

К категории непроизводственного персонала можно отнести работников, деятельность которых не приносит прямой прибыли: административные сотрудники (секретари, офис-менеджеры, административно-хозяйственный персонал), бухгалтерия, финансисты (если речь не идет об инвестиционной банковской деятельности), экономисты, юристы, менеджеры по персоналу, IT-специалисты, водители, курьеры, складские работники, логисты, служба безопасности (если речь не идет о специализированных компаниях). Результат работы таких сотрудников нельзя измерить в денежном выражении, как, например, результат работы менеджера по продажам.

Шаг 1. Формализация требований к персоналу

Когда результаты работы сложно измерить в финансовом или в каком-либо другом цифровом выражении, оценка эффективности обещает быть субъективной. Чтобы не попасть в плен ярлыков («Вася у нас такой замечательный»), полезность каждого сотрудника нельзя оценивать, руководствуясь только личными симпатиями. Вместо этого старайтесь понять, насколько нужны конкретная категория персонала и конкретный сотрудник для дальнейшего развития бизнеса.

Шаг 2. Анализ личных дел

Поручите кадровикам проверить, насколько каждый сотрудник соответствует требованиям компании по формальным характеристикам (образование, опыт работы, результативность).

Примеры проективных вопросов

- Что стимулирует людей к эффективной работе?

- Что именно ценят люди в работе?

- Что может вынудить человека уволиться?

- Какие черты характера наиболее значимы для успешного общения с людьми?

- Что делает работу коллектива наиболее продуктивной?

Если человек при ответе на вопросы несколько раз упоминает деньги, то возложить на него дополнительную нагрузку без увеличения зарплаты будет сложно. Если деньги в ответах на вопросы не упоминаются вообще, то нужно иметь в виду, что при потере интереса к работе эффективность может снизиться. Если понятно, что для сотрудника важен карьерный рост, то не стоит оставлять его в компании на «тупиковой» должности: человек быстро потеряет интерес к работе.

Шаг 3. Экспертная оценка результативности и мотивации

Оценить результативность непроизводственного персонала можно по данным из нескольких источников. К примеру, непосредственный руководитель сотрудника может дать ему характеристику: качественно ли выполняет порученную работу, часто ли делает ошибки, насколько быстро выполняет задания, нуждается ли в постоянном контроле, предлагает ли сам варианты решения возникающих проблем, легко ли находит общий язык с коллегами и пр. Также Вы можете использовать отзывы сотрудников, мнению которых доверяете.

Определить мотивацию сотрудников помогут личные беседы. Провести их могут специалисты службы персонала либо Вы сами. Спрашивать человека о его мотивах напрямую не всегда эффективно. Постарайтесь выяснить, что думает человек о своей специальности, конкретных должностных обязанностях, коллективе, продукте Вашей компании, ее бизнес-процессах, о положении, в котором компания оказалась в результате экономического кризиса, о перспективах компании, спросите, какие пути для стабилизации видит работник, что именно он лично может сделать для достижения этой цели.

Шаг 4. Выбор кандидатов на увольнение

Попросите кадровиков подготовить сводные таблицы, в которых будут отражены собранная информация и результаты личных бесед со всеми интересующими Вас сотрудниками. Такие таблицы помогут при принятии решения, если, например, стоит задача выбрать одного из двух или трех сотрудников, занимающих одинаковые должности.

Если результаты работы сотрудников нельзя измерить, то оценить их эффективность помогут непосредственные руководители.