| Секреты внедрения оценки персонала |
| 16.11.2011 14:10 |
|
Секреты внедрения оценки персонала Система оценки — это то, что ожидается от менеджера по персоналу сразу после освоения фирмой задач кадрового делопроизводства и подбора. Поэтому многие из нас уже попробовали на себе, что это значит. В этой статье я постаралась рассказать о некоторых «маленьких секретах», которые важно помнить в процессе создания разных систем оценки. Думаю, именно такие секреты нам всем и нужны, чтобы получился настоящий, полезный и живой инструмент. Сразу оговорюсь: речь пойдет не об «аттестации», а о внутренней корпоративной системе оценки. Секрет 1: Для кого нужна оценка?Оценка — инструмент трех пользователей: руководства компании, HR-а и каждого сотрудника (в данном случае под сотрудниками я имею в виду и руководителей, и подчиненных). И если хотя бы один из трех пользователей не видит в нем потребности или не понимает, какую пользу ему приносит этот инструмент, значит, он бесполезен для всех троих. Пример: если инструмент не нужен сотруднику, значит, какие бы ценные выводы мы ни делали по итогам оценки, отношение к ним будет формальное. Если инструмент не нужен руководству, оценку будет не внедрить. Если он не нужен HR-у, значит, оценки как системы в принципе существовать не будет. Поэтому работу начинаем с выявления потребности каждого из трех пользователей: 1. Для руководства компании будет важна цель существования процедуры оценки, как она работает на стратегию, за счет чего будет повышать эффективность сотрудников. 2. Для HR-а будет важен результат процедуры — как ее итоги помогут в управлении персоналом, как повлияют на климат в организации, ее корпоративную культуру. 3. Для сотрудников будет важно влияние оценки на их работу и жизнь в организации — на чем скажется ее результат. Понимая потребности, формулируем цели оценки. Пример: целями оценки могут быть регулярное подведение итогов (квартала, года), развитие сотрудника, принятие решения о пересмотре заработной платы или о размере премии, изменение корпоративной культуры, балансировка взаимных ожиданий (Psychological Contract) сотрудника и работодателя и пр. Итак, секрет 1: помнить обо всех трех пользователях! Секрет 2: С чего начать?Начнем с требований и ожиданий. Поговорим о том, каким мы хотим видеть идеальный результат нашей работы и как мы будем его создавать. Кажется, что есть несколько универсальных принципов, согласно которым стоит действовать: Ваша культура, кадровая политика и система управления подскажут вам, о чем еще важно не забыть. Пример: в одной организации большое значение имели ценности. Поэтому появилось требование «очевидная взаимосвязь критериев оценки и ценностей компании». Итак, секрет 2: начните с образа конечного результата и требований к процессу разработки. Секрет 3: Как часто?Важный вопрос — частота проведения оценки. При выборе частоты следует учитывать следующие моменты:1. Цель оценки. 2. Степень простоты процедуры. Если сложная, лучше реже. И наоборот, если нужно часто — значит, стоит максимально упростить процедуру. 3. Готовность менеджмента к работе с сотрудниками: если для ваших руководителей работа с сотрудниками — это естественный процесс, тогда можно чаще. Если необходимость работать с персоналом стала для них новостью, лучше реже. 4. Особенности памяти: в памяти долго хранится не очень много информации, а регулярно вести записи по каждому сотруднику не всякий руководитель будет. Значит, если мы проводим оценку раз в год и она основана на выводах руководителя (т. е. не на KPI), баллы будут выставляться по последним событиям, а не по всему году. Итак, секрет 3: если оценка нам нужна как инструмент работы с персоналом, она должна проходить не реже двух раз в год. Секрет 4: Какую шкалу использовать?Обоснование оценки сотруднику — один из самых сложных этапов процедуры.Примем за основание тот факт, что шкала оценки НИКОГДА не будет объективной (пожалуй, единственное исключение — количественные KPI, собираемые автоматически). Как бы тщательно мы ни прописывали, за что какой балл, мы никогда не сможем исключить разницу в интерпретации со стороны каждого отдельного руководителя. Поэтому не стоит выбирать сложную шкалу с большим количеством значений. Каждое значение шкалы должно иметь смысл для участников оценки. Наиболее удобной в этом случае будет 4–7 балльная шкала. При большем количестве значений разница между ними становится неочевидной. Например, сложно описать различие между 6 и 7 баллами в 10-балльной шкале. «Мутность» в баллах, особенно если на них завязана система стимулирования, будет порождать ненужные споры между руководителем и подчиненным за оценку. Пример: 1 — не соответствует ожиданиям, 2 — частично соответствует, 3 — полностью соответствует, 4 — превосходит ожидания. Есть также варианты оценки, в которых вообще не используются баллы (есть только обратная связь от руководителя в формате «+» и «–»). Это тоже возможные вариант. Но, принимая его, нужно помнить о том, как нелегко руководителю говорить сотруднику правду о своей неудовлетворенности его работой. И как сотруднику нелегко ее слышать. Поэтому в варианте без баллов легко неудовлетворенность «прикрыть» положительными моментами. В итоге сотрудник может даже и не понять, за что его уволили. Конкретный балл заставляет всех участников более взвешенно посмотреть на реальность. Итак, секрет 4: шкала оценки должна быть четкой. Секрет 5: Мы внедряем-внедряем, а она не внедряется!Идеальная картина: и менеджмент организации, и все ее сотрудники понимают, зачем им нужна оценка и активно пользуются этим инструментом. Но это идеальная картина.Даже если вы будете разрабатывать процедуру совместно с пользователями, не исключено, что те, кто не принимал в этом участие, будут сопротивляться такому непростому нововведению. Для полноценного внедрения оценки нужно время. Внедрение системы впервые, на неподготовленную почву, может занять пару лет. Проще будет, если что-то подобное уже существовало ранее. Итак, секрет 5: не отчаиваться! И готовить руководство к тому, что это будет не быстрый процесс ;). |
