Занимаясь уже много лет обучением и развитием персонала, периодически встречаюсь как с горячим желанием руководителей компаний растить и развивать сотрудников, так и с не менее горячим нежеланием (а порой и страхом) это делать. Для того чтобы не додумывать за руководителей, решила провести микро-опрос на тему «Готовы ли вы растить своих подчиненных?», результатами которого (и своими мыслями на эту тему) и хочу поделиться.

Единственный вопрос в опросе звучал следующим образом:

Хотите ли вы растить своих подчиненных?

• Очень хочу!
• Хочу, но боюсь – уйдут
• Хочу, но боюсь - вдруг начнут метить на мое место?!
• Не очень хочу, и так дел полно
• Не хочу, мне нужны исполнители
• Не думал об этом
• А я их ращу

Термин «растить» специально не расшифровывала, чтобы участники опроса брали за основу свое понимание, и предложила руководителям высшего и среднего звена выбрать наиболее подходящий вариант ответа, а также дополнить его словесными комментариями при необходимости.

В итоге в опросе приняли участие 39 человек (далее в аналитике – 38, потому что один из них не выбрал вариант ответа, а дал свой, развернутый). Это руководители высшего и среднего звена (от собственников бизнеса до руководителей подразделений), как ни странно, в основном мужчины (почему-то дамы почти не откликнулись на мой опрос), возраст которых составляет в среднем от 25 до 45 лет.

Ответы участников распределились следующим образом:

 Анализируя результаты, можно констатировать, что в страхе «подсиживания» не признался никто из опрошенных руководителей. Почему считаю, что никто именно не признался? Потому что в опросе принимали участие не только собственники и топы (в связи с чем отсутствие у них страха вполне понятно), но и руководители среднего звена, у которых все-таки нередко такой страх есть.

Безусловно, самые популярные варианты ответов – «очень хочу» и «ращу» лично мне хочется поделить пополам, так как уж слишком в них проглядывает социальная обусловленность (стремление казаться лучше, чем мы есть на самом деле). Но будем считать, что те, кто нашли время и силы мне ответить, действительно хотят и растят своих подчиненных. Интересными являются несколько комментариев к этим вариантам ответов:

«Очень хочу»:

§  Но куда девать выросших?!

И действительно, куда их девать?! Очень распространенный стереотип руководителя среднего звена (хотя подчас и у топов именно такое, единственное восприятие роста) – растить можно только вверх, только карьерно. Конечно же, сразу возникает вопрос – чью должность займет выросший сотрудник и куда его можно будет подвинуть. Отсюда возникает опасение, что если сотрудников растить, то они будут уходить. И действительно, в компаниях с такой установкой руководства так часто и происходит – сотрудники чему-то обучаются, что-то переосмысливают, что-то начинают делать по-другому, - и уходят. Именно потому, что видят, что компания не готова меняться и двигаться целиком, а значит, и делать в ней нечего.

§  При условии, что его рост будет происходить параллельно с моим.

А вот и страх руководителя среднего звена: а вдруг перерастут меня?! Если обратиться к предыдущему комментарию, то все логично: сотрудник изменится, значит, надо давать ему новую должность. Новую должность под него в структуре не создашь, значит, он пойдет на уже существующую. Свободных должностей нет, значит, остается только моя (с учетом того, конечно, что это мой подчиненный). А раз он займет мою, то куда деваться мне??? Срочно расти, причем так, чтобы это происходило быстрее, чем у моих подчиненных! Безусловно, в таком подходе есть и плюсы – он стимулирует как минимум на постоянное повышение квалификации и получение новой информации. Однако есть и минусы – если руководитель не видит для себя ближайших перспектив роста, он будет тормозить и рост своих подчиненных.

§  И они сами растут.

Здесь тоже неплохо – достаточно просто хотеть, и сотрудники вырастут сами. Это тоже частый стереотип – я им плачу достаточно, поэтому уж чем-чем, а ростом своим в любых направлениях пусть сами занимаются, причем в свободное от работы время. И да, так-то оно так, только вот сразу хочется вспомнить сельскохозяйственный аналог – быстрее и активнее всего сами растут исключительно сорняки. То есть вырасти-то сотрудники сами вырастут, вопрос в том – понравится ли вам то направление, в котором они разовьются, если вы никак не будете управлять данным процессом.

§  Обычно я так сильно хочу их растить, что очень сильнее их самих.

Несмотря на смайлик, поставленный в конце данного комментария, хочется отметить, что это частая тенденция развивающихся компаний (то есть компаний, где активно развивается менеджмент) – насильственно тащить или толкать сотрудников к развитию, которого они сами не сильно-то хотят (то есть не вовлекать и мотивировать, а именно «тащить»).

«А я их ращу»:

§  Не без вашей помощи.

За комплимент - спасибо. А если серьезно, помощь внешних провайдеров во внедрении системы развития персонала бывает порой неоценима – как минимум за счет внешнего, «незамыленного» взгляда на ситуацию в компании.

§  Делал более активно на прошлой работе, здесь коллектив маленький.

Лично мне не очень понятно, как коррелируют действия по «выращиваю» подчиненных с их количеством. Пожалуй, здесь включается еще одна из управленческих иллюзий – «мы еще слишком маленькие, нам учиться/развиваться рано». Дело в том, что чаще всего, если не растить и не развивать сотрудников, то скорее всего, бизнес так и будет долго-долго оставаться маленьким. А что касается форм развития – то их сейчас настолько большое количество, что можно легко подобрать целый ряд и для развития в рамках маленьких компаний.

§  Постоянно обучаем.

Можно конечно закрыть глаза на разницу формулировок в вопросе («растить») и ответе («обучаем»), однако складывается впечатление, что руководители не всегда видят разницу между обучением и развитием. Отсюда часто возникает перегруз сотрудников инструментами обучения (теми же тренингами) и отсутствие или минимальное количество инструментов развития в бизнесе.

Очень любопытен тот факт, что некоторые высказывания являются буквально полярными, и это совершенно никак не зависит от уровня руководства (и с той и с другой стороны, есть как наемные руководители, так и собственники бизнеса):

Итого, в сухом остатке:

Целый ряд руководителей (39,5%) уже растят своих подчиненных, правда, жаль, что не очень разделяются при этом понятия развития и обучения.

Большая часть руководителей (34,2%) очень хотят растить своих подчиненных, некоторые хотят этого даже больше самих подчиненных, но вот многим что-то сильно мешает (маленькие коллективы, злые «генералы», непонимание, куда же девать этих самых подчиненных после того, как они вырастут и т.п.). А еще они очень хотят растить своих подчиненных  только при соблюдении ряда условий (например, если будут растить их самих, или если не надо будет к этому прикладывать усилий, и подчиненные будут быстренько расти сами).

Десятая часть руководителей (10,5%) хотят растить подчиненных, но боятся того, что, «выращенные», те уйдут. Вероятно, держать в бизнесе не растущих (а, следовательно, не результативных и неэффективных) сотрудников более выгодно.

Около 8% не хотят растить подчиненных, так как им нужны исполнители, а чуть больше 5% - так как у них и так полно дел. Если вспомнить матрицу расстановки приоритетов Эйзенхауэра, то, безусловно, «тушение пожаров» (то есть важные и срочные дела, возникающие из-за того, что сотрудников не растят в рамках компании) – гораздо более веселое занятие, чем их плановый рост (то есть дело важное, но несрочное).

Ну и единственный руководитель честно признался, что просто не думал над этим вопросом, что оставляет надежду на валидность данного микро-исследования.

Чтобы расставить точки над «ё», предлагаю немного определиться с терминологией. А что же такое «растить» сотрудников? И действительно ли это не то же самое, что и обучать их?

На мой взгляд, растить сотрудников можно и важно в различных направлениях:

§  Растить профессионально. Здесь, конечно, на первом месте привычные форматы обучения, то есть дачи информации и наработки затем новых умений и навыков. Однако практика показывает, что более важным является профессиональный рост в формате смены установок. Приведу пример: есть много профессиональных продавцов, наученных улыбаться и задавать открытые вопросы клиенту, однако тихонько его (клиента) ненавидящих, или пребывающих в уверенности, что только неадекватный человек может сделать покупку у них (скажем, кухню за полтора миллиона или колье за восемь). И только единицы действительно развитых профессионально продавцов работают в рамках других установок: искренне любят и ценят клиента и знают, что именно он – самое важное звено в их работе.

§  Растить «интеллектуально». Этот пункт несколько отличается от предыдущего, потому что в предыдущем идет «заточка» под ту должность и тот функционал, в котором работает человек в вашей компании, в этом же речь идет о расширении кругозора в целом. Это обучение и развитие в рамках тематик, которые вроде бы не нужны сотрудникам по их работе, но в целом повышают их уровень (поэтому слово «интеллектуально» в кавычках). Здесь, также как и в первом пункте, может работать обучение, но в идеале должно работать не только оно, так как для развития такого рода важно вести с сотрудниками различные беседы, «подбрасывать» им литературу и обсуждать ее, демонстрировать им примеры применения полученной информации и пр.

§  Растить карьерно. Этот пункт вызывает больше всего вопросов и возражений как у руководителей среднего звена, так подчас и у топов. Потому что принято считать, что карьерный рост – это рост исключительно по должностной лестнице, который действительно возможен отнюдь не в каждой структуре. Я же понимаю под карьерным ростом не только изменения названий должности в трудовой книжке, но и повышение степени ответственности – и за себя, и за других сотрудников компании. Это может быть и временное исполнение чьих-то обязанностей, и наставничество как проектная работа, и организация сотрудником внутреннего обучения коллег в своем отделе, и любой другой проект. А для этого вовсе не нужно судорожно искать новые вакансии для сотрудника, а достаточно дать ему почувствовать свое влияние на результат и возможность быть успешным не только в своем функционале.

§  Растить личностно.  В этом пункте в большей степени я подразумеваю взятие на себя ответственности за свои результаты (во всех сферах) и влияние на других людей. Возрастая, эти показатели тянут за собой развитие эмоционального интеллекта в формате навыков слушания, навыков быстрого определения своих и чужих эмоций и саморегуляции, навыков лидерства и работы в команде, навыков подстройки к разным людям и т.п. И если раньше личностный рост считался процессом сугубо интимным и даже иногда стыдным, то сейчас это направление, что радует, постепенно становится все более и более бизнесовым.

Зачем же растить сотрудников? Не проще ли оставить их рост на их усмотрение? Ведь действительно, в рост сотрудников приходится вкладывать деньги, силы, время. Особенно на первом этапе, этапе запуска процесса роста (на последующих он часто идет по инерции).

Если компания растит сотрудников, она рискует:

§  Потерей денег на проведении различных развивающих мероприятий. Хотя если задуматься, то становится понятно, что это вовсе не потеря, а инвестирование, дающее серьезную отдачу.

§  Потерей сил и времени руководителей и специалистов по персоналу на «раскачку» системы, не привыкшей к развитию, на первом этапе. И это тоже возвращается сторицей.

§  Потерей части сотрудников, не желающих развиваться. Они, безусловно,  могут быть профессионалами, неплохо закрывающими свой функционал, и сначала их потеря кажется ужасной, однако, оставаясь и не развиваясь, они очень сильно тянут компанию назад.

§  Потерей части сотрудников, желающих развиваться (так как, начав развиваться, они открывают для себя новые направления применения своих талантов, и уходят из компании). Вот этот пункт наиболее обиден, потому что уходят действительно результативные люди, однако, чаще всего, до того, как уйти, они успевают поменять многое не только в себе, но и в бизнесе.

Если компания растит сотрудников, она получает:

§  Более быстрое и эффективное выполнение работы (причем подчас не тех действий, которые обозначены в функционале, а принципиально иных, которые приносят на порядки более высокий результат), а, следовательно – повышение прибыли.

§  Уважение и благодарность сотрудников (безусловно тех, которым интересно расти), а значит, их более высокую приверженность компании.

§  Более высокий уровень осознанности сотрудников, готовности брать на себя ответственность и работать на результат, а в связи с этим – уверенность в надежности бизнеса.

§  Более эффективное командное взаимодействие, дающее синергетический эффект.

Безусловно, удельный вес рисков и получаемых результатов будет сильно различаться в разных бизнесах, на разных этапах развития, на разных уровнях организационной структуры. Ну и, кроме этого, разное количество усилий потребуется на развитие сотрудников разным руководителям. Поэтому, прежде чем принимать какие-то решения, проанализируйте все вводные и ответьте на вопрос еще раз – хотите ли вы растить своих подчиненных?

Автор: Гулимова Анна

http://www.hr-portal.ru