В ходе исследования Centerserve и Call Center cartli.com.ua проведены сотни интервью с операторами, чтобы выяснить, какие же мотивирующие факторы напрямую влияют на показатели работы и лояльность сотрудников.

Это означает, что лояльность и производительность операторов не может быть повышена с помощью соревнований, поощрений и призов. Многие программы поощрений дают краткосрочный эффект, т.к. задействуют большое количество людей, однако часто они не имеют большой ценности для операторов. На самом деле операторов мотивирует сильный лидер и дружелюбное окружение.

Формирование культуры и команды в call центре

В ходе проведения интервью удалось выяснить любопытный факт. Когда операторы говорят «корпоративная культура» они подразумевают отношения с коллегами по работе в call центре, имеют в виду ощущение взаимной заботы и чувство, что команда - это одна семья. А менеджеры подразумевают под корпоративной культурой наличие конкурсов, соревнований и призов.

Этот диссонанс объясняют психологи, есть специальный термин «автобиографическая память». Это означает, что человек запоминает чувства и ощущения, связанные с каким-то конкретным событием гораздо лучше, чем детали и факты этого события. Согласно этой теории, для оператора не имеет значения, что это был за конкурс, и какой приз он получил, но очень важно, чтобы было весело, чувствовалась сопричастность, был обмен опытом с коллегами и супервайзером в процессе конкурса, и чтобы после его окончания осталось приятное впечатление.

Также важно для оператора быть частью команды, помогать слаженно работать для достижения общей цели. Это противоречит основной идее соревнований, которая в основном направлена на чувство конкуренции и нежелание помогать коллегам. Менеджеры и супервайзеры, которые поощряют партнерство и участие в различных совместных мероприятиях, поддерживают взаимовыручку и ответственность в команде операторов.

Разоблачение мифа о поощрениях

Call центры часть денежных средств время от времени направляют на поощрения, целью которых является мотивация и удержание операторов. Эти меры дают предсказуемый и измеримый результат – средний уровень текучести от 20 до 40%, что считается нормой для call центров. Оказывается, основной мотивирующий фактор для операторов call центра вовсе не поощрения.

Менеджеры говорят: «Если мы не будем использовать программы поощрений, операторы не будут мотивированы улучшать свои показатели». Операторы говорят: «Есть более важные вещи, чем поощрения, заставляющие меня отлично работать».

Операторы не включают поощрения даже в пятерку мотивирующих факторов, на первом месте стоят отношения с супервайзером. Анализ интервью показывает, что поощрения могут обладать демотивирующим действием, когда операторы считают их неуместными. Такими они становятся, когда противоречат индивидуальным целям сотрудника, например, поход в кондитерскую для сидящего на диете или билеты на хоккей для любителя оперы или звание «лучший сотрудник года» в call центре, где средний срок работы 9 месяцев. Операторы включают неуместные программы поощрений в пятерку демотивирующих факторов.

Диссонанс оператора и супервайзера

Для операторов ценность имеют совсем другие вещи, чем думают их менеджеры и супервайзеры. Этот феномен называется диссонансом оператора и супервайзера. В то время как операторы считают неуместные поощрения демотивирующими факторами, менеджеры и супервайзеры называют в качестве демотиваторов отсутствие поощрений.

Что говорят по этому поводу менеджеры:

«Организовывать для наших операторов программы поощрений самый эффективный путь увеличения их продуктивности и мотивированности»;

«Если мы не будем заниматься поощрением операторов, они не будут мотивированы работать лучше».

А вот что говорят об этом сами операторы:

«Есть более важные вещи, чем программы поощрений для того, чтобы я работал лучше».

«На самом деле меня расстраивает то, что меня мотивируют призами и подарками. Почему бы не предложить то, что действительно ценно для меня?»

Эта разница во мнениях ясно показывает препятствие на пути к мотивации операторов, которое менеджеры создают себе сами, концентрируясь на том, что не имеет ценности для большинства сотрудников call центров. Растущая пропасть в коммуникации между ними увеличивает демотивированность персонала и это рано или поздно ощущают все уровни компании, как внутри, так и вне call центра.

Эпилог

Первое, что необходимо понять – лояльность операторов не покупается призами и подарками. Многие программы поощрений обладают краткосрочным эффектом, и зачастую не имеют реальной ценности для операторов. Нельзя разработать универсальную программу мотивации и увеличения результативности подходящую абсолютно для всех. Каждый call центр имеет свои особенности и нюансы, и мотивационный план нуждается в модификации под конкретную ситуацию, конкретную компанию и конкретных сотрудников.