Наибольшей головной болью во время планирования продаж является поиск золотой середины, позволяющей компании не топтаться на месте и концентрироваться на достижении реальных показателей. На одном из бизнес-порталов во время дискуссии касательно планов был задан вопрос: «К концу отчетного периода ваш отдел продаж смог достичь реальных границ возможных оборотов компании.

Будет ли увеличиваться план для отдела на следующий отчетный период при постоянных составляющих (персонал, каналы, инвестиции, и т.д.)?».  Практически все участники дискуссии, которые имели прямое отношение к данной теме, ответили «Да».  Вне зависимости от полученных результатов, планы на следующий отчетный период вырастут в любом случае! Почему же так происходит?

Вот пример из практики:  В одной из крупных и известных компаний, которая продавала заборы из сетки, на просьбу начальника отдела продаж объяснить 50%-е увеличение планов относительно следующего месяца коммерческий директор ответил: «Потому, что!». Тут, разумеется, без комментариев. Необоснованное повышение планов отрицательно сказывается на мотивации торгового персонала и, в конечном итоге, негативно отражается и на самом результате.

Торговый персонал со своим результатом на протяжении нескольких месяцев будет пытаться догнать взлетающий план. Дальше наступает затишье. Оно отмечается периодом, когда торговый персонал, осознавая невозможность выполнения поставленных задач, прекращает напрягаться для достижения этих самых задач. И, в конце концов, наступает момент, когда торговый персонал активирует мощный инструмент несогласия с политикой компании - саботаж.

Объясняется все это подорванной внутренней мотиваций торгового персонала, и уже никакой стимул от бонуса за выполнение плана не подействует, так как персонал привык к его отсутствию.  Также интересен момент, когда планка задач повышается до определенного значения и застывает на этом уровне.

Регулярно достигать такой планки нереально.  Что происходит в этой ситуации? Торговый персонал понимает, что назначенные планы возможно выполнять только через раз – в течение первого месяца происходит перегрузка клиентов (выполнение плана на 100%), в последующем клиентов грузят в так называемом режиме «light», в последней же декаде месяца отгрузки замораживаются, т.е. план не выполняется, и автоматически переносятся на третий месяц, в котором план снова выполняется на 100%. О чем думает руководитель в случае саботажа?

Перед ним встает некая дилемма:

• Либо сменять торговый персонал, замешанный в саботаже;

• Либо снижать необоснованную планку задач для торгового персонала и вернуть, таким образом, его интерес, мотивацию и лояльность.

Компании часто выбирают именно второй путь и снижают планку все ниже и ниже. Здесь самое интересное в том, что точка пересечения плана и результата будет находиться ниже, чем в самом начале падения продаж. Почему же тогда многие компании продолжают требовать от своего персонала выполнения невыполнимых планов?

Причин тут может быть множество. Это может быть некомпетентность руководителя и попытка выйти на самоокупаемость в самые кратчайшие сроки, что приводит к непониманию компании ЧЕГО и, собственно, КОГДА она хочет достичь, и КАК такое достижение можно измерить.  Задача эффективного планирования – это нахождение золотой середины, в которой компания не будет стоять на месте, а будет достигать реальных результатов.

Эффективное планирование можно разделить на 4 этапа:

1. «Благодаря чему я получил этот результат?»

2. «Будет ли благоприятным климат в следующем периоде?»

3. «Какой результат я получу, если ничего не буду менять? И устроит ли в таком случае он меня?»

4. «Что мне нужно изменить, чтобы получить желаемый результат?»

Ни для кого не будет секретом, что установленные планы практически никогда не будут восприниматься торговым персоналом, так сказать «на ура», и в любом случае будут приниматься с элементами негатива, однако правильное планирование позволяет сократить этот негатив до минимума и отыскать рычаги, позволяющие торговому персоналу выполнить поставленные задачи.