Что сегодня бизнес ожидает от менеджера по подбору кадров? Что делать HR’у, чтобы соответствовать требованиям CEO? Какие трансформации руководителю бизнеса необходимо осуществить в управлении?

Корреспондент интернет издания "Новини України Сьогодні" задал этот и другие вопросы Александре Колесник, консультанту по управлению (СМС), а также коучу и бизнес-тренеру.

Что сегодня бизнес ожидает от менеджера по подбору кадров? Что делать HR’у, чтобы соответствовать требованиям CEO? Какие трансформации руководителю бизнеса необходимо осуществить в управлении?

Сегодня трансформация бизнес-процессов происходит гораздо стремительнее, чем еще несколько лет назад. Старые методы управления не работают, структуры, прописанные на бумаге, не соответствуют реалиям ведения современного бизнеса, не обеспечивают необходимых взаимосвязей в изменяющихся условиях, а классический HR не отвечает потребностям бизнеса и сотрудников.

Вместе с тем во многих украинских компаниях наблюдаются тенденции изменения роли HR-менеджера – от специалиста-эксперта к стратегическому партнеру. Но все же львиная доля собственников и руководителей компаний считают, что существует критичный разрыв между их видением бизнес-ситуации и видением остальных топ-менеджеров. Из этого вытекает вполне закономерный вопрос: а какую пользу в такой ситуации принесет HR бизнесу? Стоит ли ему доверять решение вопросов, от которых зависит будущее компании?

В последней ситуации жизненно важным является вопрос и со стороны HR-менеджеров к своим руководителям. Как изменить отношение руководителя компании и признать HR’а как бизнес-партнера, наделив его соответствующими полномочиями? Ведь сегодня взгляд на директора по персоналу как на рекрутера, закупщика услуг образования, или, в лучшем случае, функционального эксперта, слишком уж устарел.
Возникает дилемма для HR: принять вызов или сохранить позицию?

До недавнего времени деятельность HR’а представляла собой только профессиональную экспертизу. Однако сегодня время диктует необходимость инициировать и реализовывать мероприятия, направленные на освоение стратегии, решение важных для бизнеса вопросов наряду с финансовым и генеральным директорами. И все это параллельно с операционной деятельностью. Появляется выбор: оставаться функциональным экспертом, реализуя основные HR-процессы; брать на себя роль партнера, отвечающего за реализацию целей бизнеса, или становиться лидером изменений, задающим направление в бизнесе, отвечая за его успешность в целом.

Определить свою роль можно, опираясь на уровень образования и профессионального опыта, жизненных целей и личностной зрелости. Также необходимо соотнести это с уровнем развития организации и текущими потребностями бизнеса. И, конечно же, не каждому такая роль по плечу. Необходимо уметь думать и принимать решения, как руководитель бизнеса, быть готовым брать на себя дополнительную ответственность.

Немаловажно развивать в себе необходимые компетенции – стратегическое мышление, гибкость и убедительность в общении, проактивность. Воздействуя и оказывая влияние, становиться равным партнером в бизнесе всем топ-менеджерам и собственнику компании.

Как HR может влиять на увеличение добавленной стоимости бизнеса?

Чтобы все предлагаемые мероприятия и инициативы по управлению персоналом были эффективными и создавали ценность для бизнеса, специалисту по подбору кадров необходимо соотносить всю свою деятельность со стратегией компании, связывать все HR-процессы с конечным потребителем.

А именно:

• Понимать бизнес. Необходимо знать отрасль, рынок, вникнуть в тонкости бизнеса изнутри, владеть бизнес-процессами, говорить с представителями бизнеса на одном языке и уметь транслировать стратегию персоналу.
• Объединять интересы внутренних и внешних стейкхолдеров. При улаживании возникающих конфликтов принимать непосредственное участие в согласовании интересов нескольких сторон: клиентов, инвесторов, менеджеров, сотрудников, учитывая их особенности во взаимодействии. Развивать HR-ресурсы. Разрабатывать HR-стратегию в соответствии с потребностями в изменениях. Выступать партнером в решении бизнес-ситуаций, предлагая совместные пути решения задач и реализации стратегии. Снижать риски, связанные с ключевыми сотрудниками, и выявлять потребность бизнеса в талантах. Определять компетенции, которые необходимы сотрудникам для удержания лидерских позиций бизнеса на рынке сегодня и в будущем. Формировать структуру организации, соответствующую перспективе. Поддерживать и инициировать организационные новации.
• Создавать HR-практики. Обеспечивать процессы, которые помогут сотрудникам выполнять стратегические планы и создавать конкурентное преимущество компании. Расставлять приоритеты, выстраивать необходимые HR-политики и измерять показатели.
• Проявлять лидерство и профессионализм. Умение HR-менеджера руководить и исполнять обязанности на том уровне (эксперт, драйвер, бизнес-партнер и т.д.), который необходим на данном этапе бизнеса, смещая фокус с операционной деятельности и управления HR-процессами на стратегию и реализацию бизнес-целей. Принимать на себя роль лидера, параллельно выстраивая систему лидерства в компании.

С чего СЕО необходимо начинать организационные трансформации?

Во-первых, необходимо переходить от вертикально интегрированных структур управления к более плоским, гибким и проектным структурам. В текущей ситуации они дают бизнесу возможность оперативно и гибко управлять, приводя к необходимым изменениям, встраивая модели проектного управления.

Во-вторых, обязательным условием является изменение организации самой HR-службы, чтобы она имела возможность создавать максимальную ценность для бизнеса. Перейти от традиционных структур к структурам, включающим центры ответственности за администрирование, экспертизу и стратегическое партнерство. Тем самым обеспечивая уменьшение административных расходов, внедряя лучшие HRM-практики в области обучения, развития, управления эффективностью, привлечения персонала, помогая через ресурсы и синергию персонала реализовывать стратегию и достигать цели бизнеса.

В-третьих, постепенно развивая компетенции HR-менеджера, осуществлять эволюцию восприятия HR’а как бизнес-партнера на уровне понимания всего топ-менеджмента, поскольку переход от HR-менеджмента к стратегическому бизнес-партнерству проходит через преодоление сопротивления, и, безусловно, связан с уровнем развития бизнеса и профессиональной, личностной зрелости директора по персоналу.

Таким образом, чтобы служба управления персоналом работала в бизнесе на создание добавочной стоимости, необходимо задать определенные стандарты, стимулируя и поддерживая HR; определить пути трансформации через развитие бизнес-компетенций у HR-менеджера или развивая лидеров направлений, наращивая у них необходимую компетентность в HR-сегменте.