— Ты не боишься, что научишь своих сотрудников,

а они от тебя потом уйдут?

— Я больше боюсь, что я их не научу, и они у меня останутся…

Руководство любого отеля стремится создать команду профессионалов, которая могла бы справиться с какой-либо задачей, оставив только приятные впечатления у гостей. Единственный способ достичь этого — постоянное обучение сотрудников. Итак, попытаемся выяснить, какие тренинги эффективны, как выбрать обучение для линейного персонала и управленцев. А также разберемся с рисками, связанными с инвестированием в кадры.

В любой организации развитие персонала становится залогом развития компании в целом, а нередко — и ее конкурентным преимуществом. А в индустрии гостеприимства это особенно актуально. Ведь отношение гостя к отелю и его сотрудникам субъективно и строится на мелочах, влияющих на его общее впечатление.

«Сфера гостеприимства подразумевает тщательный анализ, изучение человека, — рассказывает Оксана Марусич, эксперт по сервису, бизнес-тренер, сертифицированный коуч. — Ни один бизнес не уделяет столько внимания поведению персонала. В отельном бизнесе имеет значение все: улыбка, глаза, руки, гибкость тела, интонация; самый строгий дресс-код — в сфере гостеприимства. В отеле гости могут жаловаться 24 часа в сутки. Их жалобы могут быть про дешевые матрасы, отсутствие воды без газа в мини-баре, недобрый взгляд горничной и многое другой. Для того, чтобы минимизировать факторы раздражения гостей, важно работать над поведением сотрудника».

Зачастую необученные работники отеля совершают те или иные ошибки не из зловредности, а по незнанию или непониманию правил обслуживания. В условиях постоянно растущей конкуренции отель, не развивающий персонал, рискует потерять свою привлекательность для гостей. Об этом говорит Марина Харченко, менеджер, «Парк-Отель Голосеево» (г. Киев): «Без квалифицированного персонала отель не сможет приносить прибыль, даже если расположен в самом живописном районе города. От качества предоставляемых услуг напрямую зависит репутация гостиницы. Обслуживать гостя нужно так, чтобы он, будучи даже в очень плохом настроении, не смог бы ни на что подать жалобу».

С чего начать?

Инициативы одного сотрудника отеля, как правило, недостаточно. За исключением небольших заведений, где собственник является фактически единственным управленцем. Для внедрения любого изменения, в том числе и системы обучения, необходимо заручиться поддержкой всего управленческого состава. Поэтому начинать внедрение системы обучения следует именно с руководителей, то есть с оценки их готовности принять и стать носителями нововведения. «На мой взгляд, сначала нужно провести тренинг для руководителей по клиентоориентированности, — рассказывает Оксана Марусич. — Потом мы можем посмотреть срез. Если наши руководители не заинтересованы в развитии, а тренинг «выпросил» кто-то из рядовых сотрудников — это будет не более чем мотивационное мероприятие. В корне оно ничего не изменит в развитии отеля».

Только заручившись поддержкой управленческого состава и собственника гостиницы, определив запрос руководства и потребности в развитии, можно приступать ко второму этапу — разработке плана развития отеля на ближайших 1–3 года.

После этого разрабатываются стандарты обслуживания — пособие по качественному обслуживанию клиентов, где прописаны все ключевые фразы и стандартные ситуации, возникающие в отеле.

О том, как разрабатываются система стандартов и программа обучения, поведала нам Татьяна Кубышкина, начальник службы продаж и маркетинга, ГП «Гостиница «Украина» (г. Киев): «Мы переписали стандарты работы СПР и службы бронирования, поскольку понимаем, что без данных документов невозможно требовать от сотрудников корректной работы. Они являются основой программы обучения».

Разрабатывая программу обучения для персонала отеля, следует дать ответы на 4 ключевых вопроса:

1. кого обучать?

2. чему обучать?

3. как обучать?

4. кто будет обучать?

Кого нужно обучать в отеле?

«Традиционно в гостиничном бизнесе сотрудники условно делятся на 3 группы, — рассказывает Мария Рудзинская, директор по персоналу, FairmontGrandHotelKyiv, — В частности, это:

1. FrontofHouseroles (коллеги, имеющие непосредственный контакт с клиентом: работники FrontOffice, ресторанов, баров и т.д.);

2. HeartofHouseroles (коллеги, работающие «за кадром», без которых функционирование отеля не было бы возможным: сотрудники отдела гостиничного хозяйства, бухгалтерия, отдел продаж и маркетинга, работники кухни и т.д.);

3. лидеры-работники, имеющие управленческие функции.

На мой взгляд, обучать нужно работников каждой из упомянутых групп. Ведь ошибка сотрудника HeartofHouse, который не виден гостю, может очень серьезно повлиять на его впечатление о нашем отеле».

Подтверждает вышеизложенное и Татьяна Чалая, заместитель директора по развитию, Grand Admiral Resort & SPA (г. Ирпень, Киевская обл.): «Если часть сотрудников обучать, а обучение другой части игнорировать, в процессе работы им будет сложно найти понимание и точки соприкосновения. Ведь для качественного обслуживания гостя необходимы общие приоритеты, видение и ценности».

Как уже отмечалось, любые изменения обречены на неудачу, если они не внедряются сверху. Если руководитель не почувствовал на себе эффективность и необходимость того или иного тренинга, он не сможет донести эту необходимость и до своих подчиненных. Да и самих управленцев следует обучать. «Часто случается так: отличного исполнителя заметили и назначили на руководящую должность, — делится опытом Татьяна Наумович, коуч, тренер-консультант по продажам, переговорам и менеджменту тренинговой компании Trainings For Business. — И теперь те навыки, благодаря которым его заметили, когда он являлся исполнителем, отходят на второй план. А для успешного выполнения работы на должности управленца нужны уже совсем иные знания и умения. Руководитель в первую очередь должен быть талантливым организатором работы других».

Стандарты поведения с гостями должны быть едины для всех работников отеля. «Сотрудники должны понимать, что представляет собой отель, кто наши гости, как мы к ним относимся, — уточняет Оксана Марусич. — Даже охранник должен знать, как необходимо выглядеть в отеле, что можно говорить гостю, а что нельзя». Случайные встречи гостей с техническим персоналом и сотрудниками бэк-офиса неизбежны, поэтому могут производить очень удручающее впечатление на посетителей отеля.

«Во многих отелях вводного курса для персонала нет, — комментирует Оксана Марусич. — Такие вопросы, как цель, миссия отеля и т.п., не волнуют не только работников, но и руководство гостиницы. В связи с этим у нас возникает такая текучка кадров — люди не понимают, зачем они здесь работают и куда они двигаются. Примерно на третий год у таких сотрудников возникает эмоциональное выгорание, и они меняют место работы. А бывает — и раньше».