«Кейсы» (от англ. case — ситуация) — одна из методик оценки персонала для разных целей, от пригодности кандидатов для работы до резерва выдвижения на руководящие должности. Она изобретена в 1860 г. в Гарвардской бизнес-школе и с тех пор считается одной из фирменных «примочек» Гарварда. Кажется, что кейсы — какая-то особенная, «высокая», не всем доступная область.

Это не так! Прочитайте статью, и вы сможете сами создавать эффективно работающие кейсы, причём именно для вашей компании.

Почему кейсы?

Кейсы — только одна из нескольких методик оценки квалификации, компетенций и психологических особенностей работников и кандидатов. Наряду с ними можно использовать анализ биографии, результаты работы, тесты, экзамен, углублённое интервью, отзывы о кандидатах. Выбор зависит от ситуации и целей оценки.

Главная сложность при использовании кейсов — это именно оценка результата.

Кейс принципиально отличается от теста или задачи тем, что у него нет единого абсолютно правильного решения. Я неоднократно сталкивался с ситуациями, когда кандидат на работу или оцениваемый сотрудник компании выдавал более элегантные решения, чем представлялось при разработке кейса.

Кейсы — штука модная. Именно поэтому ими пытаются пользоваться иногда не к месту, в ситуациях, когда вполне можно и нужно обходиться более простыми и технологичными методиками оценки.

Интернет переполнен как образцами кейсов, так и рекомендациями для соискателей работы, как их решать. Самый простой и не эффективный способ: взять «красивый» кейс и предлагать всем подряд. Точно ошибётесь!

Пример. Какое-то время среди рекрутеров при наборе менеджеров по продажам считался эффективным кейс: «Продайте мне карандаш!». Разоблачение этого приёма привёл Кен Ллойд в книге «Придурки на работе, или Осторожно: офисный планктон!»

Как вы думаете, обращаясь к здравому смыслу, какое отношение имеет игра в продажу карандаша к способности человека продавать программно-аппаратные комплексы стоимостью в несколько миллионов?

Никакого. А самый жгучий пример такого «кейса» — HR дала кандидату свой ноутбук и предложила ей продать. А он взял его и ушёл. А в ответ на возмущённый звонок попросил 200 долл. И какой вывод мы сделаем из такого кейса и его результатов? Боюсь, один, — отсутствие компетенций рекрутера…

Главный принцип — валидность. То есть, кейсы должны достоверно предсказывать профессиональную успешность человека, выявлять как развитые, так и не достающие компетенции, которые действительно важны для выполнения трудовой функции.

Какие бывают кейсы?

Кейсы бывают разной сложности:

Кейс на знания. Вы хотите нанять человека на работу на определённый период, например, 3-6 месяцев. Как следует оформить трудовой договор в соответствии с ТК РФ?

Кейсы на оценку компетенций. В той же ситуации: можно ли как-то оформить отношения с работником, кроме срочного трудового договора?

Кейсы на проявление привычного стиля поведения. Руководитель подразделения — заказчик вакансии не уверен ни в том, что работник нужен на постоянную работу, ни в том, каковы будут его обязанности, и как надо оплачивать работу. Что вы предложите заказчику вакансии?

Кейсы на диагностику психологических характеристик. Человек хочет устроиться на постоянную работу, и вполне подходит под ваши требования. НО: условие — сначала оформление по гражданско-правовому договору «на проект», и только в случае успеха — на постоянную работу. Проведите переговоры с кандидатом так, чтобы он согласился на ваши условия (HR играет роль кандидата).

Я привёл примеры кейсов для оценок HR-специалистов, но всё то же самое работает для всех должностей, менеджеров по продажам, руководителей подразделений, бухгалтеров, и даже топ-менеджеров.

Что и как оцениваем?

Главная сила кейсов как инструмента — возможность оценить человека одновременно с разных сторон, включая как компетенции, так и психологические особенности. В этом же кроется и слабость. Если тест или задача имеют однозначно правильные ответы, то поведение человека при решении кейса, да и само решение можно оценить очень по-разному, в зависимости от субъективных установок оценщика.

Есть 4 формата кейсов:

Задачка. Даёте вводные данные и просите решение. Более элегантный вариант: описываете ситуацию в общем виде и спрашиваете, какие данные необходимо для решения.

Задание «если бы». Вы излагаете человеку ситуацию и просите рассказать, как он(а) поступит в таком случае. Опасность: «правильное» решение не гарантирует, что в реальной жизни человек поведёт себя именно так. Необходимо следить за социальной желательностью ответа.

Практическое задание. Вы даёте человеку что-то поделать руками. Классический пример из ассессмента: задание «on tray» (на подносе). Человеку даётся набор документов, который он должен рассортировать в порядке срочности — важности. Или, например, при оценке автомеханика: дать разобранный агрегат и попросить собрать. Если в наборе нет каких-то деталей, или есть лишние, — совсем хорошо.

Ролевые игры. Как в описанном выше примере с карандашом или ноутбуком. Изображаете из себя некий персонаж, а человека просите изобразить другой. Вы — покупатель, он(а) — продавец. Вы — подчинённый, он(а) — руководитель. Вы — кандидат, он(а) — рекрутер. Этот вариант самый сложный и поэтому кажется самым продвинутым и интересным. На самом деле его стоит использовать с осторожностью: слишком много интерпретаций. К тому же возникают искажения из-за экзаменационного стресса, а также возможного недостатка актёрских способностей испытуемого (что не свидетельствует о недостатке профессиональной пригодности).

Какой формат выбрать — зависит исключительно от специфики должности, трудовой функции работника и целей оценки.

Важный принцип: человек проявляет свои качества, когда не притворяется. А не притворяется — когда не понимает, что именно мы оцениваем, и чего от него ждём. Поэтому очень полезно использовать чисто «профессиональные» кейсы для наблюдения за поведением. Человек думает, что вы оцениваете его знания и навыки, а на самом деле вы наблюдаете, например, за логикой мышления, ходом рассуждения, коммуникативными компетенциями.

https://delovoymir.biz/